[일잘러] 경영전략 - 밸류체인(Value Chain)과 보틀넥(Bottleneck)

서론

우리가 여름 휴가 기간에 미국이나 유럽으로 여행을 가기 위해 비행기 티켓을 예매하고, 실제 비행기를 타고 서비스를 제공 받는 일련의 과정에는 어떤 기업들이 참여할까요? 분명히 대한항공뿐만은 아닐 것입니다. 대한항공이 항공서비스를 고객들에게 제공하기 위해서는 비행기 제조업체로부터 비행기를 사와야 할 것이고, 그 비행기 제조업체는 비행기를 만드는데 필요한 각종 부품들을 다른 업체들로부터 사와야겠죠.이렇듯 각 비즈니스에는 제품과 서비스가 만들어지는 시작점부터 고객에게 그 제품이나 서비스가 제공되는 끝점까지 일련의 밸류체인(Value Chain)이 존재합니다. 이 체인에 참여하는 모든기업들은 어떤 형태나 방식으로던지 이 체인이 잘 굴러갈 수 있도록 특정한 가치(Value)를 기여하지요.

 

그렇다면 이 밸류체인에 참여하는 기업들은 모두 동일한 가치를 기여할까요? 아닐겁니다. 어떤 기업은 다른 기업보다 더 많은 가치를 제공할 것이고, 어떤 기업은 더 적은 가치를 제공하겠죠. 그리고 더 많은 가치를 제공하는 기업일수록 그 기여를 인정받을 수 있을 것이고 밸류체인 안에서 더 많은 영향력을 행사 할 수 있을 것 입니다. 그리고 그런 기업일수록 더 많은 수익을 올릴 수 있는 가능성이 높아지겠죠. 그렇다면 기업들 입장에서는 본인이 속한 밸류체인에서 어떻게 하면 더 많은 영향력을 행사할 수 있는 포지션이 될까를 항상 고민해야겠죠. 그것이 바로 "보틀넥(Bottleneck)"입니다.

 

본론

보틀넥 포지션이 형성되는 곳은 밸류체인의 단계 중에서 가장 플레이어가 적은 곳이라고 생각하시면됩니다. 위의 비행기 사례를 다시 생각해보면서 아래 표를 한번 볼까요. 장거리 국제선을 이용하기 위해서 소비자들은 대한항공, 아시아나, 델타등 항공사로부터 티겟을 구매해야합니다. 그리고 각 항공사들은 비행 서비스를 제공하기 위해 비행기 제조업체인 보잉이나 에어버스로 부터 장거리 국제선용 항공기를 구매해야합니다. 보잉과 에어버스는 항공기 제작을 위한 다양한 부품들을 부품공급자들로부터 구매합니다. 

 

한국에서 미국으로 가고자 하는 소비자의 경우 대한항공 티켓만 알아보진 않습니다. 아시아나 혹은 델타 항공에 들어가서 어느 티켓이 저렴한지, 어떤 스케줄이 일정에 더 적합한지를 비교해 봅니다. 가격 부담이 있다면 유럽을 거쳐가거나 캐나다를 경유해가는 좀 더 값싼 비행기를 알아볼 수도 있습니다. 

 

항공사의 경우 비행기를 구매하는데 별다른 옵션이 없어보입니다. 보잉사에 연락해서 장거리 국제선 비행기 제작을 요청 하던지 에어버스에 연락해서 비슷한 기종을 알아보는 수 밖에 없습니다. 부품공급자의 경우를 볼까요. 장거리 비행기에 들어가는 다양한 부품들을 제조할 수 있는 회사는 많지만 장거리 비행기 제작을 위해서 그 부품들을 사줄 회사는 또 보잉과 에어버스 밖에 없습니다.

 

그렇다면 이 밸류체인에서는 어떤 일이 일어날까요. 마이클포터의 5 Forces model 관점에서, 보잉과 에어버스는 부품공급자에게 구매자입니다. 아주 파워가 강력한 구매자이지요. 반대로 보잉과 에어버스는 항공사들에게 공급자입니다. 아주 파워가 강력한 공급자이지요. 보잉과 에어버스는 부품공급자들의 부품을 구매해서 항공사들이 원하는 장거리용 비행기를 만들 수 있는 역량을 가지고 있습니다. 그리고 그 역량은 해당 밸류체인에서 대체불가능한 아주 중요한 가치이지요. 그런데 이 가치를 제공할 수 있는 회사가 단 두 곳 밖에 없으니 보잉과 에어버스는 밸류체인 앞뒤로 강력한 파워를 휘두르면서 밸류체인 전체를 쥐락펴락 할 수 있게됩니다.

 

애플의 App Store나 구글의 Play Store도 마찬가지입니다. 전세계에 수많은 앱 개발자가 있고 스마트폰을 통해서 앱을 사용하는 수십억명의 소비자가있습니다. 하지만 그 중간에서 앱을 거래할 수 있는 플랫폼은 애플의 앱스토어와 구글의 플레이스토어 단 두 곳 밖에 없습니다. (물론 마이너한 다른 스토어들도 있지만 영향력이 매우 미미하기 때문에 제외합니다.) 앱스토어와 플레이스토어는 자연스럽게 모바일앱 비즈니스의 밸류체인에서 강력한 파워를 가지게 되고 그 파워를 바탕으로 어마어마한 수익을 창출해내고 있지요. 

 

1981년에 IBM은 자체적으로 Personal Computer의 운영체제를 만드는 것이 쉽지않다고 생각하여 당시에는 작은 회사였던 Microsoft에 운영체제 제작을 부탁하게됩니다. 당시 IBM 입장에서는 운영체제에 리소스를 투입 하느니 차라리 하드웨어를 더 잘 만들자고 생각했을지도 모릅니다. 하지만 이러한 IBM의 선택은 Personal Computer 비즈니스 밸류체인에 Micrososft를 끌어들이게 되었고, Microsoft는 이 기회를 놓치지 않고 자신들의 운영체제가 PC 시장의 보틀넥이 되도록 했습니다. 그 결과 Microsoft는 1998년에 전세계에서 가장 가치있는 기업이 되었죠. 

 

결론

자신이 속한 비즈니스 밸류체인은 면밀히 분석하고 어느곳이 보틀넥인지를 파악하는 것은 기업의 성패에 매우 중요합니다. 보틀넥으로 수익이 몰리기 때문이지요. 만약 우리 기업이 보틀넥이라면, 어떻게 이 보틀넥 우위를 유지하고 강화할 수 있을지, 우리를 위협하고 보틀넥을 완화하려는 다른 경쟁사의 움직임이 없는지 항상 주의를 기울여야합니다. 만약 우리 기업이 보틀넥이 아니라면, 우리 기업이 어떻게 하면 보틀넥 위치로 이동할 수 있을 것인지, 그게 어렵다면 제 2 보틀넥이 되기 위해서는 어떻게 하는 것이 좋을지를 고민해 봐야겠습니다.